Büyük Sıfırlama (The big/great reset) Açısından İK ve Öğrenme



Büyük sıfırlama kavramı ilk kez Richard Florida’nın 2010 yılında yazdığı kitapla popüler oldu. 2008’de yaşanan küresel kriz sonrası oluşan ortamdan yola çıkarak yazılan kitap, krizlerin “sıfırlama” etkisine ciddi anlamda dikkat çekti. Kavram, o zamandan bu zamana farklı bağlamlarda kullanıldı. Başka bazı kitaplar yazıldı. Teknolojinin sıfırlama etkisine vurgu yapıldı. Politik ekonomi bağlamında “yeni dünya düzeni” gibi yerleşik kavramlar sıfırlama ile birlikte yeniden yorumlandı.

Sıfırlama gerekçesi ya da fırsatı olarak Salgın


Derken yeni bir küresel kriz geldi. Covid-19 olarak adlandırılan virüsün neden olduğu salgın, hayatın her alanında dramatik bir etki yarattı. Virüsün yakın mesafeden bulaşıyor olması insanlar arasındaki mesafeyi artırmayı gerekli kıldı. Bu küçük gereklilik, mesafe kaygısı olmadan yapılan her etkileşim alanında yeniden düzenlenme yapılmasını zorunlu kıldı. Sadece eğitim, iş, yeme-içme, eğlence, konaklama, seyahat gibi yakın etkileşimin doğal olduğu alanlardaki kısıtlamalar bile salgını tüm insanları etkileyen bir krize dönüştürmeye yetti. Çözümün henüz görülmediği şu zamanlarda, yaşamsal kaygılar, güvenlik endişeleri, mesafenin getirdiği psiko-sosyal zorluklar ve özgürlük hasreti arasında gidip gelen kitleler, halen sarsıcı ve yıkıcı bir deneyim yaşıyor.

Sıfırlama Girişimi


Kriz tüm oyun bozucu etkisiyle hala yaşanırken ve henüz çözüm ışıkları da pek parlak değilken “büyük sıfırlama” kavramı çok güçlü bir şekilde yeniden gündeme geldi. Haziran ayının başında, Dünya Ekonomik Forumu’nun patronu Klaus Schwab, 2021 Davos Zirvesinin temasının “Büyük Sıfırlama (The Great Reset) olacağını duyurdu. Bu sadece bir zirve gündeminin ötesinde aslında bir girişim. Özeti şu: “İklim krizi vb. süreçlerin bir sonucu olan salgın, gezegenin ve gezegen içindeki her şeyin sürdürülebilir şekilde yönetilmesini tehdit ediyor. Bozulan dengenin yeniden sağlanabilmesi için bir sıfırlama gerekiyor. Forum, bu sıfırlama girişimine öncülük yapacak.” IMF de bu süreci destekleyen bir açıklama yaptı: “Daha yeşil, daha akıllı ve daha adil bir dünya için bir sıfırlama gerekiyor.” Sıfırlama girişimleri, gündem belirleme gücü böylesine yüksek kurumlarda tarafından gelince, iş dünyası başta olmak üzere birçok kurum doğal olarak kavramın peşine düştü.

Sıfırlama Belirsizliği


İklim, çevre, sürdürülebilirlik gibi yaşamsal alanlara vurgu yapsa da “Sıfırlama sonrası nasıl bir dünya düzeni oluşacak?” ve “Sıfırlamayı kim yapacak?” sorularının yarattığı belirsizlik doğal olarak birçok tartışmayı da beraberinde getiriyor. Seçilen kelime olan “sıfırlama”nın geniş anlam çerçevesi de bu belirsizliği artırıyor. Yani bu, basit anlamda yorulan sistemi kapatıp açmak mı? Yoksa fabrika ayarlarına geri döndürmek mi? Böyle bir fabrika ayarı var mı? Bu süreçte yükselen bazı iddialar (komplolar?) şunlar: (1) Bu, önceden bilinen ve dikkatlice planlanan bir proje. Salgın da bu planın bir parçası. Bu virüs doğal bir virüs değil, insan yapımı. (2) Sıfırlama girişimi, arka planda devam eden küreselciler-ulusalcılar mücadelesinin yeni bir sahnesi. Ülke sınırlarını aşan kripto para gibi bazı teknolojiler de bu sıfırlamanın altyapı unsurları. Bu süreç sonrasında “dünya devleti” aşamasına geçilecek. (3) Transhümanizm çağının altyapısını oluşturan ve insan-makine etkileşimini sağlayan yeni teknolojiler, bu aşamada geniş kitleleri kontrol etmek için yaygınlaştırılacak. Hatta bunun için üretilen yeni aşılar kullanılacak… Şüpheleri ve iddiaları çeşitlendirmek mümkün. Ancak bunlar, bu yazının tamamıyla ilgi alanı dışında. Ama sıfırlamaya karşı bakışın farklı boyutları olduğuna dair en azından küçük bir hatırlatma olarak buraya eklemiş olalım.

İnsan Kaynakları ve Öğrenme Dünyasında Sıfırlama


Biz şimdi sıfırlamayı kendi alanımız açısından değerlendirelim. Değerlendirmeye baz olması açısından da veriye dayalı ve güncel olan şu rapordan faydalanalım: The Big Reset Playbook: What is Working Now? Josh Bersin Academy tarafından hazırlanan, farklı çalışma gruplarının destek verdiği ve birçok sektör temsilcisinin görüş alınarak hazırlanmış bir rapor. Bu açıdan tam da bu zamanı açıklamak için güzel bir pencere açıyor. Buna göre İK alanından yaşanan dönüşüm özellikle şu alanlarda yaşanıyor: (1) Yeni iş yapma ve çalışma şekilleri, (2) yeni finansal öncelikler ve bütçe, (3) daha empatik ve duyarlı bir liderlik (4) güvenlik, esenlik (wellbeing) ve destek konusunda yeni ve daha derinlemesine bir anlayış ve (5) İK’ya düşen yeni rol.

Raporda sıfırlama sürecinde İK açısından gündemde olacak 20 öncelik belirlenmiş. Şimdi bunları hem kısaca özetleyelim hem de öğrenme ve gelişim açısından yorumlayalım.

Sıfırlama Sürecinde 20 İK Önceliği

1. Çalışanlarla sürekli ve eş zamanlı iletişim: Başarı için empati, sürekli destek ve bağlantıda kalma hali çok kritik. Özellikle bu dönemde bu konuda çok ciddi bir destek ihtiyacı var. Bunlar salgın öncesinde zaten yapılıyordu, ama bu dönemde iletişim ve nabız çalışmalarının sıklığı ve derinliği çok önemli. Burada sorumluluk İK’da ama CEO kısaltması için de doğal ve zorunlu olarak yeni bir rol ortaya çıkıyor: “Chief Empathy Officer”. Yani empati ve nitelikli iletişim en tepeden aşağıya kadar kurumun karakteri olmalı. Bu yoğunlaşma süreci, özellikle geri bildirim, sosyal öğrenme ve birbirinden öğrenme alışkanlıklarını da güçlendirici bir etki yapacaktır.


2. Her şekilde esenlik hali: Çalışmalar, bu dönemde çalışanların stres yükünün çok arttığını gösteriyor. Bu yükle baş edebilmek için, yukarıdan aşağıya, tüm çalışanların esenlik ve iyi olma seviyelerini artırmak bu dönemin öncelikli konularından birisi. Fiziksel, zihinsel ve ruhsal sağlığı güçlü tutmak için devreye alınan programların yanı sıra, eğitim de burada bir araç olarak öne çıkıyor. Bu dönemde yoğunlaşan sağlık ve esenlik eğitimlerinin yanı sıra, yemek yapmak, çocuk bakımı, hobi eğitimleri gibi destekleyici eğitimler de çalışanlarda stres azaltıcı bir etki yaratıyor.


3. Liderleri desteklemek ve geliştirmek: Yönetim alanı, değişen çalışma koşullarından en çok etkilenen alanlardan birisi. Uzaktan çalışma bir zorunluluk olunca, kabul edilebilir bir katılım ve verimlilik seviyesi ile iş sürekliliğini sağlamak ilk odaklanılan alan oldu. Aynı zamanda yöneticilerin çalışanlarını ve hatta çalışan ailelerini duygusal olarak desteklemesi de en az iş sürekliliği kadar önem kazandı. Güven, sabır ve bağışlayıcılık yeni dönem liderleri için önemli özellikler olarak ön plana çıkıyor. Doğal olarak İK’nın gündemine de üst sıralardan giriyor. Lider geliştirme programlarının buna göre güncellenmesi öncelikli konulardan birisi olarak masaya geliyor.


4. Çok işlevli İK: İK ekipleri, krizin etkilerini yönetmek için etki ve uzmanlık alanlarını genişletmek zorunda. Sağlık, güvenlik, tesis yönetimi, bilgi teknolojileri, mevzuat, finans ilk akla gelen alanlar. Olağan üstü koşullar hızlı ve bütünsel çözümleri zorunlu hale getiriyor. İK’nın başarısı, birçok diğer alana bağımlı olduğu için buralarda kazanılacak bütünsel yetkinlik, hız ve sonuç için önemli bir avantaj anlamına geliyor. Dolayısıyla, İK ekibi gelişim planlarını da bu gözle yeniden değerlendirmek gerekiyor.


5. Uyarlanmış yetenek yönetimi: Salgın sürecinde birçok kurum işe alım, oryantasyon, eğitim ve terfi gibi yetenek yönetimi pratiklerini yeni koşullara uyarlayarak sürdürdü. İşe alım sürecinde video mülakat, dijital oryantasyon, esnek hedefli performans yönetimi, uzaktan verimli çalışma yönergeleri, yeni normal organizasyon tasarımı ve rotasyon uygulamaları, buna göre öğrenme programlarının ve doğal olarak yöntemlerin güncellenmesi gibi uyarlamalar şirketlerin yetenek yönetimi süreçlerinde ön plana çıktı.

6. Hızlı dijital dönüşüm: Salgınla birlikte kurumlar uzakta çalışma, takım olarak iş birliği, iletişim, uzaktan işe alım gibi acil konulara odaklandılar. Problemleri en hızlı şekilde çözecek dijital araçlar bu dönemde en değerli araçlar oldu. İK altyapı ve sistemlerinin yeni duruma uyarlanması gibi daha geniş çaplı düzenlemeler ise acil konulara öncelik verildiği için bir miktar ertelendi ya da yavaşlatıldı. Öğrenme açısında da salgının ilk günleri, içeride hızla geliştirilen eğitimlerin paylaşıldığı bir dönem oldu. Yine hızlı bir çözüm olarak, sanal sınıf ya da canlı eğitim oranı ciddi anlamda arttı.


7. Çevik yöntemler olmaksızın çevik problem çözme: Yöneticilerin üçte birinden fazlası şirketlerini “çevik” olarak tanımlıyor. Ama bununla bilinen formal çevik metodolojileri kullandıklarını ifade ediyor. Fakat salgın, çevik düşünce ve problem çözmeyi, formal metodolojiler olmaksızın, gündelik yaşamın bir parçası haline getirdi. Çözüm üzerinde uzlaşmak, paydaşların desteğini almak, çözümü geliştirip kademeli olarak devreye almak şeklinde ilerleyen akış çok kısaldı. Çevik yöntemlerle bile aylar sürecek uygulamaların haftalar, hatta günler içinde devreye alınabildiği bu süreçte görüldü. Dolayısıyla bu kabiliyet, kalıcı olursa, öğrenme başta olmak üzere birçok başka süreci dramatik şekilde dönüştürebilir, hatta “çevik” kavramının yeniden tanımlanmasına da yol açabilir.


8. Ailenin doğrudan odağa alınması: İşe giderken aile ile ilgili problemlerin geride bırakılması önerilirdi, orada ne olursa olsun bu işe yansıtılmamaya çalışılırdı. Ama salgınla birlikte bu anlayış da kökünden değişti. Ev ortamı aynı zamanda iş ortamı olduğu için evdeki sorunlar da doğal olarak iş yerinde gerçekleşir hale geldi. Bunun için şirketler, örneğin yalnız yaşayanlara, ailedeki yaşlılara, çocuklara ya da özel bakım gereken aile bireylerine yönelik destek programları başlattılar. Eğitim de burada en çok başvurulan destek araçlarından birisi oldu. Dolayısıyla aile eğitimleri, şirketlerin, kurumsal akademilerin önemli eğitim alanlarından birisi oldu.


9. Uyum sağlarken aynı zamanda verimliliği de korumak: Çalışanları etkileyen dikkat dağıtıcı unsurlara bu dönemde yenileri eklendi. Sağlık ve güvenlik konuları ya da aile meseleleri ile iş süreçlerini birlikte yönetmek bir zorluk haline geldi. Özellikle dağıtık yapıda çalışan şirketler açısından dijital ortamda çalışırken aynı zamanda verimliliği sürdürmek İK’nın temel konularından birisi oldu. Hem çalışanlar hem de yöneticiler için “Uzaktan çalışmada verimlilik” eğitimleri bu dönem en çok hazırlanan eğitim başlıkları arasına girdi.


10. Temel çalışma şekli olarak uzak ve esnek çalışma: Pandemi öncesi birçok kurum evden çalışmaya sıcak bakmıyordu. Şimdi bu kurumların neredeyse tamamı evden çalışmayı destekliyor. Evden çalışma prosedürleri yazıldı, araçlar, sistemler ve platformlar geliştirildi. Özetle, uzaktan çalışmaya, artık geri dönülmeyecek şekilde yatırım yapıldı. Büyük şirketlerde tüm personelin evden çalışması elbet mümkün olmayacak. Ancak bu süreçte edinilen deneyim ile kesinlikle yeni esnek çalışma modelleri ve kısmi evden çalışma seçenekleri gündeme gelecek. Uzaktan çalışmanın yeni normal olduğu bir oramda, dijital ve uzaktan öğrenmenin de ağırlığı artacak.


11. İşe yarayan “amaç duygusu”: İnsanların özellikle belirsizlik zamanlarda en çok ihtiyacı olan şey, peşinden koşacakları bir amaçlarının olması. Birleştirici bir amaç yaratmanın önemini anlayan liderler bu sayede rekabet avantajı yaratabilir. Örneğin salgın sürecinde salgının etkilerini azaltacak bir ilaç, ürün ya da hizmet geliştirmek birleştirici bir amaç sayılabilir. Ya da zor durumda olan müşterilerinin hayatlarını kolaylaştırmaya çalışmak da böyledir. Anlamlı bir amaç duygusu, iyi bir performans ve bu performansı sürekli kılacak bir motivasyonun kaynağıdır. Aynı zamanda öğrenme ve gelişim için de önemli bir itici güçtür. Amacın çekimi ne kadar çoksa, bu amacı gerçekleştirmek için duyulan gelişim ihtiyacı da o oranda güçlü olacaktır.


12. Güven ihtiyacı: Güven duygusunun beslenmesi ve güçlendirilmesi en öncelikli konulardan birisi haline geldi. Eğer bir işyerinde güvene dayalı bir çalışma ortamı yoksa bunun mutlaka sonuçları oluyor ve bunlar genelde kamuoyuna da yansıyor. Pandemi döneminde de güven duygusu çalışanlar ve yönetimler tarafında ciddi anlamda test edildi. Zor zamanlarda çalışanlarını kaybetmeden ve onların haklarını eksiltmeden iş sürekliliğini sağlamaya çalışan liderler ve şirketler ciddi anlamda güven kazandı. Güven, gelişim açısından da gerekli destekleyici iklimi yaratan dinamiklerden birisidir. Temel seviye ihtiyaçlardan (güvenlik, sağlık vb.) endişe duyuluyorsa öğrenme ve gelişim için gerekli olan motivasyonu yaratmak ve sürdürmek kolay değildir.


13. Dağıtılmış güç ve yetki: Herhangi bir acil durumla mücadelede, merkezi bilgi ve politikalar ile yerel inisiyatifler ve yetkinlikler birbirini tamamlıyor. Merkezi yönlendirme yön birliği sağlarken çevresel yetki alanları, hızlı ve uyarlanmış tepki vermeyi kolaylaştırıyor. Bu nedenden dolayı şirketler, güçlendirilmiş ve yetkilendirilmiş çalışanların olduğu dağıtık organizasyon yapıları oluşturmaya çalışıyor. Gelişim konusunda da aynı durum geçerli. Merkezi olarak gelişimi kolaylaştıran sistem, içerik ve programların varlığı kurumsal gelişim için yol gösterici ama yeterli değil. Bütünsel ve sürdürülebilir bir gelişim için, sunulan gelişim kaynaklarını kullanarak, ve bunlarla sınırla kalmadan, kendini sürekli geliştiren, kendi gelişiminde tam sorumluluk alan çevik çalışanların varlığı gerekiyor.


14. İyileştirilmiş ücret ve faydalar: Garip gözükse de bu çalışma için görüşülen şirketlerin büyük bir kısmı salgın sürecinde ücret artışına gitmiş, faydaları iyileştirmiş, hastalık ödemeleri için daha fazla pay ayırmış, ayrılma politikalarını genişletmiş ve çalışanlarını finansal durumlarını korusunlar diye pek çok şekilde desteklemiş. Salgın sürecinde “işten çıkarmama” uygulamaları da dikkate alındığında, görüşülen şirketlerin iyi bir sınav verdiklerini söylemek mümkün. Ayrıca bu dönemde artırılan eğitim ve gelişim imkanları da çalışanlara sunulabilecek ek yan fayda kapsamında değerlendirilebilir.


15. Her zaman öğrenme: Bu dönemde en çok ön plana çıkan bulgulardan birisi de öğrenmenin ciddi oranda artmış olması. Üstelik tüketilen içerikler sadece salgın ve sağlıkla ilgili değil. Dijital yetkinlikleri geliştirmek, profesyonel gelişim ve yeni bir dil öğrenmek de öncelik verilen gelişim alanları arasında. Bazı şirketler sahip oldukları dijital öğrenme kaynaklarını çalışan ailelerine de açtı. Ayrıca bazı şirketler iş birliğini ve birlikte öğrenmeyi destekleyecek platformları da hayata geçirdi. Bir kurumun benimsediği “çalışanların bugün daha çok içeriğe (content) değil daha çok bağlantıya (contact) ihtiyacı var” sloganı bunu destekler nitelikte. Sonuç olarak, koşullar ne olursa olsun, formal eğitimler yapılmasa bile, informal ve sosyal olarak öğrenme hiçbir zaman durmaz!


16. Sonuçları olan kural ve politikalar: Çalışma gruplarından gelen diğer bir öncelik de salgınla ilgili konularda net politikalar belirleme ihtiyacı idi. Maske kullanmalı mıyım? Toplu taşıma kullanmak istemezsem ne olur? Kendimi daha iyi hissedene kadar evden çalışabilir miyim? Şirket evdeki ofis giderlerini karşılar mı? Bu ve bunun gibi birçok sorunun yanıtı olacak politikalar belirlenmeli ve bunların iletişimi iyi bir şekilde yapılmalı. Salgın gibi süreçleri bu şekilde yönetmek aynı zamanda tüm çalışanlara eşit ve adil bir şekilde yaklaşmayı da mümkün kılıyor. Bu yapılmazsa belirsizlik ve kaos ortamının oluşması büyük bir olasılık.


17. Belirsizlik altında operasyon: Salgın sürecinde herkesin merak ettiği soru şu: “Bu kriz ortamı ne zaman sonlanacak?” Ancak şurası kesin ki, “eski normal” salgın bitse bile olduğu gibi geri gelmeyecek. Üstelik şu andaki belirsizlik belki daha aylar boyunca devam edecek. O zaman başarılı liderlerin yapması gereken, sürekli belirsizlik durumunu yönetecek şekilde organize olmak. Yerel koşullar, yasal düzenlemeler, politik dalgalanmalar yeni ve öngörülemeyen değişimler de yaratabilir. O yüzden İK, koşullar ne olursa olsun ve sürekli değişim ortamını da dikkate alarak sürekli iyimserlik oluşturacak bir yönetim yetkinliği sergilemeli. Bu süreçte öğrenmeye verilen önem de bir iyimserlik aracı olacak çalışabilir. Bir kurum, en zorlu koşullarda bile öğrenmeye yatırım yapıyorsa, içerikten bağımsız olarak, geleceğe dönük pozitif bir mesaj vermektedir.


18. Pozitif psikoloji: Şu anda zihinsel, psikolojik ve fiziksel ihtiyaçlarla ilgili birçok tartışma var. Dirençli olmak için iyimserlik, neşeli bir duygusal durum ve gerçekçi ama iletişimi iyi yapılmış bir vizyon gerekiyor. Şirketler, çalışanlarının geleceğe pozitif bir şekilde bakabilmesi için koçlar, psikologlar ve başka araçlar kullanıyorlar. Bunlar çalışanların işe odaklanarak gelmelerine yardımcı oluyor. Bu tür bireysel destekler aynı zamanda gelişim açısından da eşsiz bir destek fırsatı sağlıyor.


19. Yeni iş yeri sözleşmeleri: Bu dönem, iş yeri bağlantılı sözleşmelerin yenilendiği ve geliştirildiği bir dönem oldu. Operasyonlar, teknolojiler, güvenlik ve sağlık konuları, hizmet sunumu, lojistik ve kültür gibi alanlarda yeni bir çalışma düzeni oluşturmak için düzenlemeler yapıldı. Tüm bunların amacı, uzaktan çalışma süreçlerini yönetmek ama özellikle işe dönüşlerde güvenli ve sürdürülebilir bir iş ortamı yaratmak. Öğrenme açısından, uzaktan öğrenme ile ilgili tüm yeni kurallar ve sınıf eğitimlerinin güvenli bir şekilde yapılabilmesi için gerekli ortam ve mesafe ayarlamaları bu kapsamdaki en önemli iki düzenleme alanı olarak gözüküyor.


20. Birlik ve dayanışma: Çalışma kapsamındaki şirketlerin dile getirdiği ortak konulardan birisi de şuydu: Salgın; çalışanlar, müşteriler ve tüm şirket fonksiyonları arasında bir çeşit dayanışma duygusu yarattı. Silo tarzı çalışan iş birimleri bile daha önce hiç olmadığı kadar birbirine yaklaştı. Bu değişim zamanında ortaya çıkan birlik ve amaç duygusu, insanlara ilham ve enerji veriyor. Bu ortam, kuşkusuz birçok anlamda pozitif etki yaratacak ama özellikle daha destekleyici bir öğrenme ve gelişim kültürünün oluşmasında da itici bir güç olacak.


Raporda ön plana çıkan 20 alan böyle. Yani büyük sıfırlamanın İK’ya yansımaları olarak önemli görülen konular bunlar. Önemli bir değişim sürecinden geçtiğimiz konusunda şüphe yok. Ama bu değişim gerçekten büyük bir sıfırlama olacak mı, yoksa bu ifade bir retorikten mi ibaret bu da kuşkusuz tartışılacak. Ancak ne olursa olsun, kavram önümüzdeki dönemde gündemde kalacak ve her sektör kendi açısından sıfırlama alanlarını daha derinlemesine ortaya koyacak gibi duruyor.


Sıfırlama ile ilgili son söz olarak şu mutlaka dile getirilmeli. Biz doğaya, çevreye ve dünyaya karşı hoyrat, yorucu hatta yıkıcı yaklaşımımızı değiştirmezsek, büyük sıfırlamayı doğa yapacak. Nitekim bunun ayak sesleri bağıra bağıra geliyor.


Mehmet Gürsoy, 2020

Bu yazıya atıfta bulunmak isterseniz aşağıdaki referans metnini kopyalayabilirsiniz.

Gürsoy, M (2020), Büyük sıfırlama (The big/great reset) açısından İK ve öğrenme. Ledd. Erişim Tarihi: gg.aa.yyyy, https://www.ledd.io/post/buyuk-sifirlama-the-big-great-reset-ik-ogrenme